领导者怎样认识领导环境

每个单位都有领导，无论是新来的还是原有的，其实他们都做过新人，这就是都有新官上任那一刻。

领导是一个组织体系，这个体系，由三个方面组成一个是领导，一个是被领导者，另一个就是领导环境，三者缺一不可。领导就是处于组织、指挥、协调和控制的地位。

领导，有就地提拔的，有外来调任职，今天只谈调任的。人们都说，外来的和尚好念经。我想，在这个竞争社会里，很难做到这一点吧？不容得你糊涂做官，不容你选择不犯错误就是业绩的和尚经，你必须创造效益。

作为一个调任的领导，第一点，要认清的就是领导环境，第二点是认清被领导者，第三点才是带领广大被领导者开创一片新天地。不过，首先要正确认识环境，适应环境，然后利用和改造环境才能实现自己的预定目标。

一个领导者，初到一个新的地方任职，假设原来的这个单位是个不和谐的单位，开展工作则有很大困难。那么对新来的领导则是个很大的考验，俗话说，头三脚难踢，新官上任三把火，就看你从哪里开始点火了。在实践工作中，我遇到过这样几种情况。

一种是大刀阔斧，也不管原来的队伍存在什么问题和矛盾，只管实施自己的管理方式，与下属的关系就是权威和服从的关系，你不听我的，对不起，走人或者让开位置给别人，这是强硬的方法。

SH人，其实是很难管理的人，不仅有名为实事求是、认真非凡、按照规矩办事的人群，实际上就是“迂腐”的人群。SH的女人很细腻，SH的男人更细腻，在办公室里，在大街上，你听不到男人在吼叫，只能听到女人在叽叽喳喳，这样的男人女很难领导，为什么？因为他们不通人情和事故，只认识规章和制度。如果你侵犯了他的个人利益，任凭龙叫唤，他都坚定地摇头，说“这个不可以，哦！”他们最大的一个优点，是人与人之间关系比较简单，别人怎么活着，不管我的事情，我只管把我自己份内的工作做好，所以，他们之间疙疙瘩瘩的事情很少。如果新官到那里，只需解决一个问题，就是如何建立新秩序的问题。如果你认定了你的新秩序是有效并且高效的，那么你就要大刀阔斧地进行改革，并且随时承担改革责任。SH人，他不会当面去讲究你、评论新秩序，只会按照你的要求认真执行，如果改革成功，他们无动于衷，认为社会是向前发展的么，改革就要是成功的；如果改革失败，他们也无动于衷，不过你在他们的心目中的高大形象会荡然无存，他们瞧不起你，但是你还是他们领导，他们也没办法，认了吧！

我遇到的一位领导，原来在上层机关做过行政和人事工作，来到这里后，面对的就是两个问题一个是过于民主，导致领导集体难以形成正确有效的决策；一个是办公秩序和流程紊乱，难以形成高效的协作和配合。实际上，说到家就是一个管理问题。

不过这个新来的领导对于管理确实大拿，他没有来之前就懂得什么是科学的管理体系，所以，他来了之后就是大刀阔斧的按照自己的思路和方式去改革。

不是过于民主么？那么就要树立起领导集团的权威，要坚决地执行民主上的集中，体现民意的基础上要坚决地体现领导意志。不是难以形成高效的协作和配合么？那么就要理顺工作流程，要在各个部门的流程之间添加粘合剂，不过前提是建立两个归集中心，一个行政归集中心，一个是业务综合归集中心，所以的业务上的综合策划和汇总都要有这个中心承担和负责起来。这两个归集中心，对外既是一个统一的进口，也是一个统一的出口。这个粘合剂，不仅是职和责分明的分水岭，而且还是各个部门之间联动运转的齿轮，要象齿轮一样配合得没有缝隙，并且一咬一合秩序井然、运转顺畅。

这位领导就是这样成功地实施了改革，让SH人心服口服。当然，对于一些原来在中层干部的下属，由于在这个改革布局中，被迫让出了位置。再当然，并不是他的能力不行，就像踢足球一样，你的能力再高，如果主教练认为它你不适合他的战略战术，那么你就会被放到板凳上。这位领导，就把几个人留在了板凳上。

这是第一种人，采取的方式。但是这样也存在风险，就是你没有确实优秀的改革方案，你没有坚强的自信和强硬的手腕，那么你就会失败。失败，很惨或者不惨。先说不惨，不惨的是在这种SH人群里，在GD人群里，在BJ人群里，因为有你在没你在，他们都按照原定的职责去工作，很敬业，也很负责。如果你在诸如DB地区，那么你惨了，那里的人群的固有的劣根性（斗争性）就会死灰复燃，这个单位就会乱糟糟，秩序混乱，一片狼藉。